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“挣钱”之后,越来越多的“花开”优雅的生活幸福_高鹰生殖中心

来源: 新华社
06:54:25

景甜“挣钱”之后,越来越多的“花开”优雅的生活幸福

汉武帝

    下载APP 阅读本文更深度报道  2018年房地产市场,在中央“房住不炒”大方向下,地方政府“因城施策”。楼市经历了史上最密集的调控,土地流拍过千宗,购房者观望心态加剧。当利润空间不断被市场与政策压缩,房企多年来的粗犷发展模式难以为继时,很多房企开始目光向内,靠数据与科技的赋能,走上了向精细化管理要效益的数字化转型之路。

      万科在2016年初,启动了数字化项目“沃土计划”,郁亮说:“我们需要用新的思维来改造我们自己。”碧桂园则喊出“横向协同、纵向打通”,作为组建大运营系统的核心精髓。至今,万达集团已花了一年半时间,来建立了自己的数据运营体系。

      ……一众头部企业,纷纷在数字化转型之路上快马加鞭。快,才有赢的机会。

      在自我迭代的赛场上,千亿房企俱乐部中的新晋成员雅居乐,则因为对形势的紧迫感,以及管理层“积极稳妥实施、有序有力推进”的坚决,在数字化转型的进程中,大步前行。

      去年6月,财务共享项目启动。今年1月15日,项目开始在地产集团广州区域试运行,并逐步整合了集团内29家公司分散而同质化的财务工作。两个月后的3月15日,共享财务报销服务在地产中山、海南的上线,标志了项目正式由试点测试进入到应用推广,服务范围也进一步扩展到55家公司。仅过了半个月,到4月1日时,包括北京、深圳、西安、云南等在内的雅居乐地产集团全区域共140家公司,费用报销业务同步切换至财务共享系统。

      至此,雅居乐地产全面迈入“财务共享服务”的新阶段。此时,距离项目启动还不到一年时间。

      在雅居乐规划中,针对目前已形成的以地产为主,多元业务并行的“1+N”发展模式,财务共享中心的服务范围,将从地产逐步推广到其他板块。到今年年底将完成试点推广,明年上半年将实现日常运营。

      雅居乐的目标,是建设成一流的财务共享中心。这是一项需要长期大量投入的艰苦任务,但也将为雅居乐在企业竞争的赛场上赢得一个领先“身位”。

      香港恒基兆业创始人、91岁的地产大亨李兆基,是至今为止于全球财富排行中占位最高的华人企业家,曾自1995年连续三年成为《福布斯》富豪榜上华人首富、亚洲首富,并居全球第四的高位。因为善于成本管理,精于计算,他也被人称为“铁算盘”。

      他有句著名的生意经广为人知:“细生意怕食不怕息,大生意怕息不怕食。”涵义是,做小生意的关键,是艰苦奋斗;做大生意,最紧要是计算精确。因为生意大,出入利息多一分少一分都很重要。

   ta you ju zhu ming de sheng yi jing guang wei ren zhi:" xi sheng yi pa shi bu pa xi, da sheng yi pa xi bu pa shi." han yi shi, zuo xiao sheng yi de guan jian, shi jian ku fen dou zuo da sheng yi, zui jin yao shi ji suan jing que. yin wei sheng yi da, chu ru li xi duo yi fen shao yi fen dou hen zhong yao.

      话虽然简单,但可谓至理名言。大企业,要向细节要利润。当企业规模越来越大、业务触角越伸越广时,财务管理的复杂性和难度,也在同步提升。

      以地产为例,有数据显示,行业平均管理费用从2017年Q1的4.1%,增至2018年Q1的5.9%,增长了44%;同期,行业平均财务费用率从2.4%增加至3.7%,增长了55%。

      近年来,雅居乐多元化战略发展迅速。集团业务板块从2016年的5个,增加至2018年的8个。员工从1.47万人,增长到2.4万人。

      成长的烦恼,随之而来。不仅业务流程变得更加复杂,后台支持部门的工作,更可概括为“三多”:人工处理多、重复性劳动多,线下操作多,人力成本负担沉重。另一项挑战,是随着项目更多、分布更广,财务管控难度也在加大。公司的财务制度与预算执行情况,往往只有事后审计才能发现问题。人品+检查的管理方式显然跟不上形势。

      此外,产业集团拓展快,财务班子难以快速运作。经投资并购的新分子公司,很难快速实现财务整合及规范运作。同时,日常财务工作主要忙于基础性工作,也让财务人员无法有效深入业务进行分析支持。

      家大业大,需要精打细算过日子,也考验着管理者的智慧。雅居乐的财务共享中心,应运而生。财务共享服务中心业务范围包括了核算共享、资金共享、税务共享。建立后,可将集团和下属公司同质化的财务岗位、重复性操作、易于标准化的各项财务业务,移到“财务共享服务中心”统一处理,通过无纸化、自动化、数据化的共享平台,来实现降低成本、提高效率以及管控风险。

      中国企业的第一家财务共享中心,由中兴通讯(000063)于2005年建立,成立后基础财务人员减少了40%,仅占总员工数的1.1%左右,远低于中国企业的财务人员平均占比为3%-5%。在地产行业,以建设财务共享中心较早的万科为例,实现财务共享后,报销效率提升96%,财务自动化率达到90%以上。

      雅居乐财务共享中心虽然运行时间不长,但通过资源的快速整合,效率大幅提升、成本得以优化。据测算,财务共享中心将为雅居乐三年节约成本上千万!

      截至4月12日,财务共享中心已累积处理单据近5800笔,日均处理量为102笔。再以成本类支出为例,共享前涉及到6个人工管控节点,共享后简化到1个人工管控节点,管控效率提升83%。过去,员工每周报销时间仅限两次,现在不但可以每天报销,还能做到当天付款。

      对财务人员而言,系统也能极大提高效率。比如,在处理发票时,先以影像方式识别发票信息,再通过与国税系统连通的数据接口,就能实现验重、验伪自动化,并能对发票金额实现自动统计。当财务人员被从大量繁琐的事务性工作中解放出来时,就能更好地聚焦和处理高价值业务。

      同时,财务共享中心将多点管控变为单点管控,将500多家财务组织集中到一起集中管控,能有效提升财务内控水平,对内部腐败起到防微杜渐的作用。而及时、全面、准确、客观的财务数据,将为管理和决策提供了强大数据支持。

      雅居乐财务共享中心,已经具备了“战略支撑+业务支持”的双重角色。

      每年春暖花开时,就到了上市公司年报密集发布的季节。

      2018年的雅居乐,给投资者带去了一个不大不小的惊喜。不小,是因为2018年,雅居乐完成了从量到质的飞跃。全年,雅居乐累积预售金额达1,026.7亿元人民币,首次冲破千亿关口。不大,这些都在情理之中。

      此前几年,雅居乐一直在高增长通道中。从2015到2018四年间,雅居乐的营收同比增长率分别为14.68%、16.02%、30.42%以及34.51%,稳步上升的轨迹清晰可辨。

      随着雅居乐财务共享中心的启用,节约下来的成本,提升上去的效率,正在转化为真金白银。体现在业绩上,就是雅居乐毛利率提升很快,但净利润提升更快。2018,雅居乐毛利率同比提升了19.3%。而净利润则提高了23.3%。

      对此,市场的反馈积极。2018年,穆迪及标准普尔,分别上调雅居乐的评级至Ba2及BB级别,展望均为“稳定”。国内中诚信证劵评价、联合信用评级及东方金诚国际信用评估,均将雅居乐评为AAA。去年12月,雅居乐成为恒生中国(香港上市)100指数成份股。

      财务共享中心的建设,让雅居乐地产集团的财务管理,已先行迈入“共享服务时代”。但在雅居乐管理层全面共享服务体系建设的蓝图上,这才刚刚开始。

      如今,人力共享服务中心建设也步入了正轨。该项目一期将涵盖薪酬福利、员工关系、人力信息系统支持与维护、招聘支持四大模块。二期,功能将进一步延展至智能技术应用、人才筛选、简历管理、面试、录用审批、校招等领域。在今年1-6月的调研与设计阶段后,经过3个月试点,到今年10月人力共享服务将逐步进入推广阶段。

      除财务、人力两个发力点外,从供应链/采购,到信息技术、销售/市场支持,再到客户服务,乃至法务、审计监察等领域,雅居乐在各个非核心业务领域的优化,正在全面铺开。

      未来,那些重复性强、易于标准化的各项事务性工作,都将统一归入共享中心处理。来自于不同背景的管理层,则从经验和专业性上,为转型升级提供了有力支持和充分保障。一个打通集团内部壁垒,实现资源共享和协同的大共享平台,在雅居乐已初具规模。

      市场环境与行业竞争,可能企业难以完全掌控。但企业能做,且必须做的,是把竞争力建立在越来越细的关键细节上。曾被王石称做“中国企业界的大国工匠”的褚时健,曾感叹过:“我做企业就是向浪费要产能。”“丰田生产方式”创始人、日本著名精益生产管理企业大师大野耐也讲过:“彻底杜绝一切无效劳动和消费,是丰田生产方式的基本思想。”

      其实,无论是大到雅居乐这样的千亿企业,还是小到初创公司,只有回归到价值创造与提升的商业本质,并不断加强管理“内功”的修炼,才能行稳致远。

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